La llegada de Yourney a México es parte de una estrategia global para escalar el desarrollo del talento. “Yourney nace hace 3–4 años con el desafío de poder liberar el máximo potencial del talento, de los líderes, equipos y organizaciones, pensando en un mundo global”, afirma Benjamín Cobo, Country Manager México.
En ese mapa, México ocupa un sitio prioritario: “Dentro de Latinoamérica es uno de los mercados más grandes, más importantes, donde vemos una tremenda oportunidad para hacer crecer un negocio”.
Cobo sostiene que el ADN latinoamericano —forjado entre restricciones presupuestales y escasez de herramientas— es una ventaja competitiva en el contexto actual de disrupción: “Ese ADN que tenemos en Latinoamérica es un tremendo potencial que tenemos que direccionar”. El objetivo: catalizarlo en sectores críticos para el país como manufactura, industria productiva y minería, “cuyo impacto trasciende a toda la región”.
Alianza con Women in Mining México: acelerar el liderazgo inclusivo
En su aterrizaje, la empresa firmó la iniciativa “Impulsando el talento femenino” con WIM México. Para Cobo, el foco va más allá de género: se trata de cultura y desempeño. “No hablaría solamente de las mujeres como un foco en particular, sino de manera global: del liderazgo inclusivo”. Reconoce, no obstante, fortalezas que hoy son decisivas: “Las mujeres tienen competencias inherentes: escucha activa, empatía, conexión, colaboración”.
Los resultados esperados son concretos: “Mayor participación de las mujeres en proyectos clave; que hagan carrera, que tomen posiciones de liderazgo y que empiecen a ser referentes de comportamiento para toda la organización”. El énfasis está en construir culturas de alto desempeño donde la inclusión acelere la adaptación al cambio.
Beca M3: de lo individual a lo organizacional
Respecto a la Beca M3 —ya probada en compañías mineras sudamericanas— Cobo enfatiza el principio de diseño: “La beca busca impulsar el desarrollo de líderes de mando intermedio… las capacidades adaptativas que te llevan a enfrentar desafíos que no tienen una solución conocida”. Estos mandos son quienes traducen estrategia en ejecución, modelan comportamientos y gestionan al mayor número de personas.
La “tropicalización” no es un copy-paste sectorial, sino un enfoque por cultura y necesidad: “No hay ningún modelo que se pueda instalar en una organización y replicar en otra. Necesitamos entender el ADN de la cultura, el desafío que hay y el perfil de personas”. Por eso, dice, el proceso se piensa “desde lo individual a la escala global”.
Plataforma: escalabilidad, personalización y medición en tiempo real
Yourney sostiene una promesa tecnológica concreta: “En tres clics una empresa puede impactar a uno, 100 o 1000 personas”. ¿Cómo? “La tecnología identifica cuáles son las necesidades que tiene cada uno, conecta con un coach o especialista y permite ver cómo eso va evolucionando en tiempo real”. Para las áreas de Personas, añade, la trazabilidad es total: “Pueden ver los focos de desarrollo por áreas, complementar con otras capacitaciones, evaluar cada sesión y la frecuencia de uso”.
En el corazón del modelo está el cambio conductual: “Lo más importante es evaluar el proceso de cambio de comportamiento, tanto de la persona que participa como de su manager”. Sobre privacidad, Cobo es tajante: “Toda la data que compartimos la compartimos agrupada, jamás la data individualizada… nos manejamos con estándares internacionales de data privacy”.
“Power skills”: del eufemismo “blandas” a palancas de productividad
Cobo rechaza el término “habilidades blandas”: “Nunca fueron blandas ni fáciles de adquirir”. Su efectividad no se compra en un curso: “Puedo saber la teoría, pero mi habilidad poderosa está en aprender cómo usarla en mi estilo y entender el impacto que genero”. Comunicación, empatía o escucha activa siguen fallando en organizaciones que las consideran importantes, advierte: “Seguimos teniendo problemas de comunicación a pesar de saber que es fundamental”.
El vínculo con el desempeño es directo: “Podemos ver mejora en la productividad, mayor colaboración y mayor fidelización”. Y lanza una crítica a la gestión centrada en perks: “Hemos perseguido el compromiso con paquetes de beneficios… pero si no confío en mi jefe, mi nivel de compromiso va a bajar”. De cara a jornadas de 40 horas y a la presión por productividad, la receta es humana: “Hay que liberar la mejor versión de cada persona para sacar el mejor provecho en ese periodo de tiempo”.
Diversidad e innovación: más allá de la “trampa del indicador”
La diversidad no es un KPI para cumplir, sino una condición para innovar ante disrupciones de mercado y tecnología. “Caemos en la trampa del indicador cuando perseguimos 50/50 sin entender el trasfondo”, advierte. El habilitador clave es la seguridad psicológica: “Tener seguridad para decir lo que pienso, aprender, contribuir y desafiar el status quo”. En un entorno de IA y cambios acelerados, concluye, “la problemática la vamos a resolver en conjunto”.
Hoja de ruta: minería como ancla, México como centro de operaciones
Aunque el ancla inicial es minería —con una participación femenina actual que Cobo ubica “entre el 18 y el 20%” y “poco más de 77,000 mujeres” en el sector— la plataforma ya opera en retail, banca, energía y tecnología: “Trabajamos con empresas como Walmart y OXXO”. La ambición para México es clara: “El mercado mexicano representa el 30% de la economía de Latinoamérica; el 30–40% de nuestro negocio tiene que estar instalado aquí”.
El horizonte temporal es inmediato: “A cinco años lo veo lejano; pensaría en unos tres años. México está en el centro del mundo… y desde ese lugar este va a ser nuestro centro de operación completamente”.
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